一、被低估的"心理契约成本"股票配资系统
这两年，"降本增效"四个字快被说烂了。
裁员优化、降薪减福利、调整人员结构 …... 大家热衷通过这些降本措施提升人效。
很多时候，基于经营的压力，"降本增效"这件事我们一定得干。但我们必须清楚两件事：
要找到合理合规的"降本增效"方式，不要把"降本增效"变成了"降本搞笑"。
这两年，"降本搞笑"的事故很常见。很多公司的降本增效动作，从企业的内部管理，变成了娱乐大众的新闻：有暴力式裁员，原地解散、自费上班的；有要求员工"坐牢式上班"，用手机、吃饭必须在工位的；还有因为高压的咖啡出杯量指标，把门店员工逼的情绪崩溃的。
2. "降本增效"后，多少会产出副作用，就是增加了留下来的员工对公司的"心理契约成本"。
怎么理解增加了员工对公司的"心理契约成本"？这几年脱口秀很火，那么，哪类主题通常最受欢迎？吐槽公司、吐槽老板的。这其实代表了一种暗流涌动的情绪，这种情绪下是员工和企业的博弈。
所以，网络上出现了很多新名词：
组织行为学上有个概念叫"心理契约"，这个概念是哈佛大学组织心理学家克里斯 · 阿吉里斯提出来的，通常指的是"组织和员工之间未明言的相互期望"。
从以上这些流行的情绪词，我们能够感受到，员工对企业的心理契约是在减弱甚至是破裂。这对企业会有什么影响？
根据 Gartner 的人力资本研究报告：1 名核心员工心理契约破裂，需要 3-5 人管理成本补救，并且修复成本是维护期的 3-5 倍。
为什么员工的心理契约破裂，会有这么大的影响？这和"心理契约"的三个特点有关：
隐蔽性强：所谓生产力剧场嘛，老板在就积极，不在就摆烂，员工不会公开说不信任公司了，但会用行为投票。
传染性快：一个核心员工的消极行为，可影响周围 5-8 人。所以，通常情况下，在一个小部门里，如果有一名员工摆烂，不去尽快干预，这个部门基本就散架了。
修复成本高：前面也提到，重建心理契约的成本，是维护期的 3-5 倍。
相比工资、奖金、福利这些显性的成本，"心理契约破碎"产生的隐形成本通常会被企业忽视。
从经济学的角度，心理契约成本绝对也是成本。相当于你付了 1 万块，员工其实只干了 6000 块的活；或者说你花了 1 万块，实际是花了 1.4 万的成本。因为他出工不出力嘛，有些活他没干、干的活也是大打折扣。
二、一个公式，重新计算企业用人成本
前面我们说，很多情况下"降本增效"动作一定会做，但做完后也一定要知道它的副作用。那么，怎么弥补这个副作用？
我想，首先你得能够算出来这个副作用，不要小看"量化"这件事，德鲁克就曾说过："你如果无法衡量它，就无法管理它。"
我自己设计了一个公式，来重新计算企业在人的层面支付出去的成本：TC = MC + C ₀ ×K× ( 1-T ) /T。
基于上图对"企业用人总成本"的阐述，我们看到 T 的影响是巨大的，不同的 T 值范围会带来不同的信任状态。
如果 T=1股票配资系统，是"均衡信任"的状态，这种状态下你激发的是员工的"人性"。这种状态下成本是中性的，相当于就没有心力契约成本了。企业付多少钱，员工就干多少活。
如果 T＞1，是"高信任"状态，这种状态下你激发了员工的"狼性"。员工对公司信任度很高，愿意无偿加班，会主动做很多创新的动作。这样一来，你付了 1 万块钱，实际上得到了一万二或更高的回报；或者说实际你的成本只有 6000 钱，因为他把其他的人活给干了。
如果 T 趋近无限，达到"绝对信任"的状态，这种状态下你激发了员工的"神性"。这个时候，基于员工心理契约而产生的员工超额贡献，已经完全抵消了你实际支付的成本。绝对信任了，就等于员工不要钱，倒贴着给你干。这种状态下，企业已经不是抵消成本，而是享受员工的无偿奉献。
我分别举两个不同行业、不同岗位的例子，你可以更直观理解这个公式。
先假设是"初创阶段的互联网企业的核心团队"场景下，企业的用人成本：
企业现状
MC：10000 元 / 月；
C ₀：8000 元 / 月；
K：1.5；
T：2。
公式计算
TC = 10000 + 8000 X 1.5 X（1-2 ) /2 = 10000 - 6000 = 4000。
结果解读
员工超额信任带来的隐性贡献抵消了 6000 元成本，公司实际成本仅仅是显性薪酬的 40%。
咱们再假设是"传统制造业产线的一线员工"场景，企业的用人成本：
企业现状
MC：5000 元 / 月；
C ₀：3000 元 / 月；
K：0.8；
T：0.6。
公式计算
TC = 5000 + 3000 X 0.8 X ( 1-0.6 ) /0.6 = 5000+1600 = 6600。
结果解读
信任不足导致额外增加 1600 元管理成本，总成本比显性薪酬高 32%。
从这个公式，我们看到，心理契约成本对总用人成本的影响是很大的，而且不同行业、不同岗位、不同角色，它带来的正向的贡献结果不一样，相应带来的破坏力也不一样。
所以，我们说，裁员裁到大动脉，就是这个意思。
越是大动脉，越需要投入提升员工信任系数，就是我们这里说的 T。
三、如何提升员工信任系数？
前面我们介绍了企业用人的总成本公式：TC = MC + C ₀ ×K× ( 1-T ) /T。
这个公式里， MC 是常数，这个好理解，不多解释。
C ₀也是常数，它和岗位角色有关，不同的岗位、不同的角色、不同的级别，它的破坏力是不一样的，企业要支付的心理契约基础成本也不一样。
K 也是常数，它和行业有关，不同行业员工对发展空间的诉求不一样，比如互联网行业的白领人员比较期待职业发展空间，所以 K 值可能比较高；而制造业一线蓝领更看重眼下的物质收益和安全稳定，所以 K 值可能比较低。
T 才是真正的变量，也是我们优化管理、大大降低用人成本的机会空间。
那么，怎么把 T 拉高？怎么把员工对企业的信任系数拉高？
这里我们引入一个新的管理学概念——麦肯锡信任公式：信任 = 可信度 + 可靠度 + 亲密度 / 自私度。这个公式通常用在个人层面，但组织层面我们也同样可以基于这个信任公式，来考量怎么提升 T 这个员工信任系数。
我们先理解一下，麦肯锡信任公式中的四个元素：
可信度，就是你的专业度，你的能力，你过去的成功经验。
可靠度，这里讲的不是能力，而是靠谱，所谓言出必达，凡事有交代、件件有着落、事事有回音。
亲密度，就是彼此在文化关系方面的认同。
自私度：自我利益优先的程度，这个元素是分母，所以过度强调个人功劳会降低信任，而崇尚利他会提升信任。
从可信、可靠、亲密和利他这四个维度来看，公司想要获得员工的信任，提升员工信任系数（T），可以怎么做？
比如：
同样，从员工层面，想要获得公司或主管的信任，也可以基于这四个信任元素去发力。
我想，每家企业都可以基于信任公式框架，来结构化地找到自己的关键行动和改善动作，甚至可以通过一些定量的量表设计，把你内部的员工对公司的信任系数（T），以及在用人层面的动态总成本值（TC）给计算出来。
信任，是最隐蔽的竞争力，也是最容易被忽略的竞争力。
当企业沉迷于通过看似短期有效的"控制型"手段"砍成本"时，员工心里早就在算另一笔账。心理契约成本就像慢性毒药——表面风平浪静，内里溃烂蔓延。
用成本公式 TC=MC + C ₀ ×K× ( 1-T ) /T 算清这笔账，再用麦肯锡信任公式提升 T 值，你会发现：通过不断压榨无偿使用员工的 T（Time）一定是恶性循环，通过不断构建和员工互相认同的 T（Trust）才是正向循环。
正确提升人效，一定是要赋能增效股票配资系统，一定是要系统且可持续地实现企业和员工的双赢。
配先查提示：文章来自网络，不代表本站观点。
